(Traducció al Castellà a sota)

Un dia de mitjans de juny de l’any passat, parlava amb Xavier, el director general d’una empresa de serveis tècnics, li preguntava:

— Què passaria si la setmana vinent marxessis de vacances… Unes vacances llargues.

— Uff! els mesos de juny i juliol tenim molta feina…

— Però, no em dius que tens delegada tota la producció i el servei al client?

— Ja, sí… peró en els moments de més feina cal estar molt a sobre…

— A veure Xavier, quines coses depenen encara personalment de tu?

Silenci… llarg…

— Res… i tot. Tinc la sensació que si jo no estic, les coses no es fan prou bé. Cada día he de resoldre 100 històries.

— I si tu no hi ets, qui les resol, aquestes 100 històries?

Silenci…

— Sí, d’acord, el 99% les podrien resoldre els mateixos que les porten. A més a més estic fart de que em preguntin tantes coses.

— I què faràs per què la gent no et pregunti tant?

— A veure que et sembla: a cada una de les 100 preguntes de cada dia, respondre: “I tu, què penses que cal fer? … Si us plau escriu la teva pregunta i la teva resposta, ara mateix, sense entrenir-te en redactar-la bé… i me l’envies per e-mail, la pregunta i la resposta.” Així totes les preguntes del dia, durant dies.

— Què vols aconseguir?

— Recollir decenes i decenes de preguntes-respostes. Potser simplement gravaré les preguntes i les respostes amb el meu mòbil. A la major part no hauré de respondre més que un simple “bona feina, gràcies”. En alguns casos puc aportar, a més a més, algún suggeriment. Després faré una classificació del tipus i temes de les preguntes, i li donaré al meu assistent per a que les redacti bé, i farem un FAQ.

— Què creus que passarà?

— Les 100 preguntes diàries aniran reduïnt-se, crec que quedaran molt poques. I la gent encantada. No saps l’alliberament que suposa l’autonomia, i saber com es fan les coses.

— Està bé, però llavors potser perdràs el control, no t’enteraràs del que passa…

— Es clar, llavors montaré per fi un bon sistema de rendició de comptes: Cada setmana (o mes), en dia i hora fixes, hauran de presentar unes dades predeterminades, poques però significatives. Comentaris ràpits, i fins la pròxima…

— Genial, i quan comences amb això de les preguntes? Tinc ganes de veure quantes són i quantes queden…

Les coses a les que es dedica l’empresari en el seu dia a dia, i a les que no es dedica, són de les coses més determinants en la marxa de la seva empresa, i en la seva evolució.

No és qüestió només de coneixements, més aviat és l’actitud i la visió. Tampoc no és qüestió del tamany, ni del sector. Conec directius d’empreses grans que continuan atrapats en l’operació del dia a dia, i també conec empresaris de micro-empreses, que estan començant, i que en cada feina que fan, van definint com s’han de fer les coses, pensant en el moment, no gaire llunyà, en que ells deixaran de fer-les.

Fa 25 anys Brad Sugars, el fundador d’ActionCoach, va dibuixar els plànols de construcció d’una empresa, dissenyada per a funcionar sense l’empresari. Hi ha alguna cosa més pràctica? Antigament la major part de les cases es construien sense plànols, ara això sembla una temeritat. Dons avui en dia encara moltes empreses es continuan construint sense plànols. Es va fent… No és estrany que el 80% tanquin en pocs anys, i que, de l’afortunat 20% que sobreviuen, el 80% simplement van tirant en un estat crònic de supervivència, amb una mala salut de ferro. No sé què es pitjor, si tancar o malviure durant anys.

Allò que li toca fer a l’empresari és, ni més ni menys, construir l’empresa, com qui construeix un edifici o una máquina, de tal forma que s’aguanti i funcioni, per sí mateixa, sense ell. Aquest és el seu paper propi i insustituible. Aquest és el major valor que pot aportar l’empresari. Es veritat que sovint farà, al mateix temps, algun altre paper a l’empresa (producció, vendes, administració…), sobretot al principi. Però ha de ser conscient del perill de distreure’s amb totes aquelles altres funcions, i oblidar-se del seu paper principal de construir l’empresa.

Això és el que passa a la major part dels casos: un empresari multi-funcional, molt ocupat, dispers en mil coses, sovint esgotat, que no dedica prou temps ni energia a la seva funció principal de construir l’empresa. I aquesta empresa, si pugués cridar, cridaria que necessita un empresari, no un gestor multi-funcional.

Encara hi ha un altre cas freqüent, es tracta de l’empresari que abandona algunes parts de l’empresa en mans d’altres persones. No arriba a tot —evidentment— i es veu obligat a deixar-ho en mans d’altres. Intenta mentenir un mínim control, però no estarà mai satisfet.

I qué és construir l’empresa? No és el mateix fer-la funcionar que construir-la, encara que a vegades és confon una cosa amb l’altra. Construir es edificar un mecanisme estable per a que funcioni sempre bé i sense dependre del que l’edifica ni d’una extraordinaria capacitat o sacrifici de les persones. Es a dir, conseguir que funcioni amb el mínim treball.

Com que el funcionament de l’empresa és sempre molt més urgent i laboriòs que la construcció de la mateixa, tendeix a menjar-se tot el temps i tota l’energia, per això cal tenir molt clares i concretes les tarees de construcció. L’empresari s’ha de reservar —i defensar— uns temps estrategicament fixats per a fer la seva més valuosa aportació. I “anar per feina” en aquests preciosos moments. D’aquí la importància d’uns bons plànols.

Es tracta d’un procés que va produïnt progresivament dos resultats evidents: la rendibilitat econòmica i la llibertat personal. Aquests són els dos indicadors de la bona marxa de la construcció. És important controlar i medir l’augment de tots dos indicadors, perquè són al mateix temps resultats i motors.

Els plànols de construcció d’una empresa, segons Brad Sugars són 6.

1.- Domini. Controlar la informació precisa en 4 temes bàsics per a la rendibilitat: temps, diners, entrega, i rumb.

2.- Nínxol. Conéixer bé l’espai de mercat on la competència no és per preu, clarificar la diferència, i construir la maquinaria de vendes i màrqueting.

3.- Sistemes. Optimitzar i automatitzar les operacions, i humanitzar les funcions.

4.- Equip. Seleccionar les persones adeqüades i entrenar-les per a treballar compromesas amb l’equip i amb el client.

5.- Sinèrgia. Aprofitar les vies i formes naturals de creixement i escalabilitat.

6.- Resultats. Medir el valor real que produeix tot el que es fa, i gaudir-ne.

Aquesta és una guia pràctica, no una teoria. Ha servit de gran ajuda a centenars de milers d’empresaris des de fa 25 anys. Ha marcat la diferència per a moltes empreses i moltes vides. Jo en soc un testimoni entre maravellat i encara intrigat.

Tu libertad es lo que más necesita tu empresa.

Un día de medidiados de junio del año pasado, hablaba con Xavier, el director general de una empresa de sevicios técnicos, le preguntaba:

— Qué pasaría si la semana que viene te fueras de vacaciones… Unas vacaciones largas.

— Uff! los meses de junio y julio tenemos mucho trabajo…

— Pero, ¿no me dices que tienes delegada toda la producción y el servicio al cliente?

— Ya sí,… pero en los momentos de más trabajo hay que estar muy encima…

— A ver Xavier, ¿Qué cosas dependen todavía personalmente de ti?

Silencio… Largo…

— Nada… y todo. Tengo la sensación de que si yo no estoy, las cosas no se hacen bien. Cada día tengo que resolver 100 historias.

— Y si no estás tu ¿Quién resuelve esas 100 historias?

Silencio…

— Sí, de acuerdo, el 99% las podrían resolver los mismos que las traen. Además estoy harto de que me pregunten tantas cosas.

— Y ¿Qué vas a hacer para que la gente no te pregunte tanto?

— A ver qué te parece: a cada una de las 100 preguntas de cada día responderé: “Y tú, qué piensas que hay que hacer? … Por favor escribe tu pregunta y tu respuesta, ahora mismo, sin entretenerte en redactarlas bien, i me las envias por e-mail (la pregunta y la respuesta).” Así todas las preguntas del día, durante días.

— ¿Qué quieres conseguir? 

— Recoger decenas y decenas de preguntas-respuestas. Quizás simplemente gravaré las preguntas y las respuestas con mi móvil. En la mayor parte no tendré que responder más que un simple “buen trabajo, gracias”. En algunos casos puedo aportar además alguna sugerencia. Después haré una clasificación de los tipos y temás de las preguntas, y se las daré a mi asistente para que las redacte bien, y haremos un FAQ.

— ¿Qué crees que pasará?

— Las 100 preguntas diarias irán reduciéndose, creo que quedarán muy pocas. Y la gente encantada. No sabes la liberación que supone la autonomía, y saber cómo se hacen las cosas.

— Está bien, pero entonces quizás perderás el control, no te enterarás de lo que pasa…

— Claro, entonces montaré por fin un buen sistema de rendición de cuentas: cada semana (o mes), en día y hora fijos, tendrán que presentar unos datos pretederminados, pocos pero significativos. Comentarios rápidos y hasta la próxima…

— Genial, y ¿Cuándo comienzas con eso de las preguntas? Tengo ganas de ver cuántas son y cuántas quedan…

Las cosas a las que se dedica el empresario en su día a día, i a las que no se dedica, son de las cosas más determinantes en la marcha de su empresa, y en su evolución. 

No es cuestión sólo de conocimientos, más bien es la actitud y la visión. Tampoco es cuestión del tamaño, ni del sector. Conozco directivos de empresas grandes que continuan atrapados en la operación del día a día, y también conozco empresarios de micro-empresas, que están comenzando, y que en cada tarea que hacen, van definiendo como se de deben hacer las cosas, pensando en el momento, no muy lejano, en que ellos dejarán de hacerlas. 

Hace 25 años Brad Sugars, el fundador de ActionCoach, dibujó los planos de construcción de una empresa diseñada para funcionar sin el empresario. Hay alguna cosa más práctica? Antiguamente la mayor parte de las casas se construían sin planos, ahora eso parece una temeridad. Pues hoy en día todavía muchas empresas se continuan constuyendo sin planos. Se va haciendo… No es extraño que el 80% cierren en pocos años, y que, del afortunado 20% restante que sobreviven, el 80% simplemente van tirando en un estado crónico de supervivencia, con una mala salud de hierro. No sé qué es peor, si cerrar o malvivir durante años. 

Lo que le toca hacer al empresario es, ni más ni menos, construir la empresa, como quien construye un edificio o una máquina, de tal forma que se aguante y funcione por sí misma, sin él. Este es su papel propio e insustituible. Este es el mayor valor que puede aportar el empresario. Es verdad que con frecuencia hará, al mismo tiempo, algún otro papel en la empresa (producción, ventas, administración…), sobre todo al principio. Pero ha de ser consciente del peligro de distraerse con todas aquellas otras funciones, y olvidarse de su papel principal de constuir la empresa. 

Esto es lo que pasa en la mayor parte de los casos: un empresario multi-funcional, muy ocupado, disperso en mil cosas, con frecuencia agotado, que no dedica suficiente tiempo ni energía a su función principal de construir la empresa.  I esta empresa, si pudiera gritar, gritaría que necesita un empresario, no un gestor multi-funcional. 

Todavía hay otro caso frecuente, se trata del empresario que abandona algunas partes de la empresa en manos de otras personas. No llega a todo —evidentemente— y se ve obligado a dejarlo en manos de otros. Intenta mantener un mínimo control, pero no estará nunca satisfecho. 

I qué es construir la empresa? No es lo mismo hacerla funcionar que construirla, aunque a veces se confunde una cosa con la otra. Construir es edificar un mecanismo estable para que funcione siempre bien y sin depender del que lo edifica, ni de la extraordinaria capacidad o sacrificio de las personas. Es decir, conseguir que funcione con el mínimo trabajo. 

Como el funcionamiento de la empresa es siempre mucho más urgente y laborioso que la construcción de la misma, tiende a comerse todo el tiempo y la energía, por eso hace falta tener muy claras y concretas las tareas de construcción. El empresario se debe reservar —y defender— unos tiempos estratégicamente fijados para hacer su más valiosa aportación. Y “ir al grano” en aquellos preciosos momentos. De aquí la importancia de unos buenos planos. 

Se trata de un proceso que va produciendo progresivamente dos resultados evidentes: la rentabilidad económica y la libertad personal. Éstos son los dos indicadores de la buena marcha de la construcción. Es importante controlar y medir el aumento de los dos indicadores, porque son al mismo tiempo resultados y motores. 

Los planos de construcción de una empresa, según Brad Sugars son 6.

1.- Dominio. Controlar la información precisa en 4 temas básicos para la rentabilidad: tiempo, dinero, entrega y rumbo.

2.- Nicho. Conocer bien el espacio de mercado donde la competencia no es por precio. Clarificar la diferencia, y construir la maquinaria de ventas y márqueting.

3.- Sistemas. Optimizar y automatizar las operaciones, y humanizar las funciones. 

4.- Equipo. Seleccionar las personas adecuadas y entrenarlas para trabajar comprometidas con el equipo y con el cliente.

5.- Sinergia. Aprovechar las vías y formas naturales de crecimiento y escalabilidad.

6.- Resultados. Medir el valor real que produce todo lo que se hace, y disfrutarlo. 

Esta es una guía práctica, no es una teoría. Ha servido de gran ayuda a centenares de miles de empresarios desde hace 25 años. Ha marcado la diferencia para muchas empresas y para muchas personas. Yo soy un testigo entre maravillado y todavía intrigado. 

2019-07-02T10:39:39+00:00julio 2nd, 2019|Sin categoría|0 Comments

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